感言零售业发展的助推力

注重业态创新与经营规模化

何志东

    今年6月，广东省委书记李长春在对深圳市商品流通体制改革情况考察时曾指出：“深圳零售业要尽快‘做大、做强’，走向‘珠三角’，走向全国。”这就给我们深圳零售业留下了一道课题：何为大、何为强？如何大、如何强？是先大后强、还是先强后大？万佳在对自身的认识与实践过程中逐渐有了以下感悟：

1、业态创新是关键
（1）选择适应消费格局变化的业态定位。
    现代市场经济条件下，每种业态都会占有一定的市场份额，业态的发展变化表现为市场份额的消长。因此，企业要在竞争中取胜，必须顺应多样化多层次的消费需求和消费方式，选择富有市场发展潜力的业态作为企业经营形态。万佳创办之初，即明确了以尽可能满足本地广大工薪阶层及居民基于一般性生活消费的“一站式”购物需求作为经营主旨，并由此确定了发展综合性超级市场的经营道路。
（2）业态模式经验的运用与创新不能脱离本土化特征。
    不同国家和区域各异的资源和社会文化基础会深深影响各种业态的经营规模、形式和特点。因此，同一业态在不同区域的实施形式又不尽相同，外资零售企业进入中国所采取的经营业态多是大卖场或会员俱乐部形式，这与万佳有着非常大的差异。首先，外资零售企业在商品品种上进行高度精选，经营商品达万余种，且食品、日用品占到70％以上。万佳则针对国内消费者仍具有在多种商品的选择中完成购买行为的特性，加大商品的选择宽度、商品的价格带宽、商品线深，在商品品项分布上涵盖百货与食品、日用品的基本内容，以便更好地迎合国内消费者的消费心理。目前，万佳所经营商品达8万余种，其中百货类商品已占到近五成比例。
（3）业态本身是动态的，需要根据消费者需求而不断变化。
    万佳在导入综合性超级市场的过程中，结合对消费方式以及对竞争形式变化的判断，先后经历了由超市结合全开架形式开单销售到全超级市场经营模式的变革，并在全超级市场兼具超市功能与百货功能的基础上，增加了文化、信息化、休闲、娱乐等诸多功能。

2、经营规模化是零售业实现自身发展的必然选择之一
    从目前来看，先后在国内开业的世界著名零售商业连锁集团有法国的家乐福、德国的麦德龙、美国的沃尔玛、日本的伊藤洋华堂、吉之岛等，其特点均为本国零售业的佼佼者。他们把现代化大生产的原理引进商业领域，以最大限度地扩大经营规模为目的。
    事实证明，零售业只有走规模化发展道路，壮大自身实力，才能拥有自己的发展空间。
    但规模化发展并非盲目扩张。万佳1991年底在深圳商业旺区友谊城开店的同时，在新疆乌鲁木齐、湖北武汉也同期开了店，结果一年多时间就亏损严重不得不关闭。分析原因就在于分散式开办分店往往得不到总部物流、商流、信息流的有力支持而处于失控状态。
    因此，1996年万佳在筹建第二家分店的过程中，即学习借鉴国外现代零售业规范连锁方式的经验，将原有“司店合一”的经营体制改造为“司店分离”的营运管理模式，并在实行中央调控、统一采购、统一配送、统一核算、统一管理、统一价格制订等基础上，建立起了一套较为先进完善的连锁经营管理体系。在技术支持上，则注重科技含量的不断提高，曾先后投入数千万元配置了12台小型机、5台PC服务器及近千台工作站，并建成了包括POS销售管理系统、进销调存管理系统和财务管理系统、人事管理系统、办公自动化系统以及BI（商业智能）等在内的功能处理系统。各个系统既可自成体系、独立运作，又可统一集成，构成完整的零售企业核心业务处理系统，并支持公司业务流程处理全面计算机化，为扩大连锁经营规模、复制管理制度和方法奠定了良好的基础。

    今后，已成功开办5家连锁分店的万佳将致力于连锁经营网络体系的形成，并力争在2004年实现年销售额突破100亿。为实现这一战略构想，万佳在2001年已开始兴建6万平方米的大型智能化、自动化的配送中心，该配送中心配送半径可达350公里，能同时满足20-25家综合性超级市场的供货需要，并在此基础上开始走出深圳，加快向珠江三角洲乃至广东省布点的速度，力争通过连锁规模发展，推动公司
经营不断迈上新台阶。   
    （作者：深圳万佳百货股份有限公司总经理）

BACK