商业信息系统建设中的若干非技术因素
刘宁宁
在现代商业企业高级管理者的概念中，信息系统的作用和地位已经毋庸质疑，几乎从他们口中都能听到或多或少的关于IT的想法和思路。但事实上，在他们当中，真正感受到IT带来的轻松、美妙感觉和效果的并不是很多。对此可以套用托尔
斯泰的一句名言来形容，可谓是：幸福的企业是相似的，而不幸的企业则各有各的不幸。
现代商业企业在建设信息系统的过程中，除了要具备高质量的硬件环境、高水平的软件环境、高科技素质的IT主管以外，决定信息系统最终使用效果的还有诸多
非技术问题。
首先我们看一下什么是真正有效的IT系统。真正有效的IT系统必须能同时满足以下四个要素：能够在合适的时间，将正确的信息，按合适的方式，提供给有需要
的人。有些信息系统虽然功能很强，但想要的数据不能及时提供；有些系统连基础数据的采集都做不准确；而有些信息系统只有在某种固定的方式下才能查看。久而久之，就导致了使用者对IT系统发自内心的厌恶或无奈。
商业企业在建设信息系统的时候，都寄予了非常大的希望。通过信息系统的应用，通常应可以达到三个层面的作用：首先是降低管理成本、节约资源、提高效率、减少劳动力、进行智能化的管理；第二要有足够的扩展性和前瞻性，能够支持
企业快速、大规模的扩张；第三是IT技术可以带来丰富的、无限的想象空间，做到靠人力永远无法达到的创新管理，并为企业创造新的利润增长点。
但我们目前大部分商业企业信息系统应用的水平还只是停留在代替手工记帐和对手工的模拟操作上。而基本数据采集不准确、不及时也是普遍存在的问题。再有，重视有余，落实不足，企业的一把手都知道要重视IT系统的应用，但碰到很多
具体问题时，却往往是认识不够，决策有偏差，从而导致走了很多不必要的弯路。
那么该如何进行信息系统的建设才是有效的呢？下面就一些非技术的问题进行探讨。
企业信息部门的
定位问题
目前国内商业企业的管理水平大多还处于发展和起步阶段，基于提高管理水平的主要目的，寄希望于在引进信息系统的同时，引进一套先进的管理模式和好的管
理理念。所以在建立引导企业管理革命的信息系统时，如果只是简单地将电脑部的人员当作系统维护人员或各部门需求的传递者，则系统将无法有效推行。应更多地让电脑部直接了解管理，直接从如何满足企业管理需求的角度拟定电脑部工作的目标，IT主管对企业流程的熟悉变得比对IT技术的掌握更重要。这样，电脑部就变成了能为企业发展决策提供全面、准确信息的信息部。
企业和开发商之间合作的
定位问题
很多企业在选择系统时缺乏经验，对信息系统的认识不够。有些企业认为引入进销存系统比较简单，也有些企业期望有一套集世界著名零售企业先进管理理念于
一身的完美系统。认为只要将需求提给开发商，开发商只要按照企业说的做就行了。殊不知，若将系统比做万丈高楼，则这楼的地基有多大多深就决定了系统未来对企业发展的支持能有多大和多久。而若因为开发商没有经验，系统的设计没有足够的前瞻性，导致系统先天不足，就会成为企业发展的严重障碍，就如地基不深不大，支撑不了地面上的压力，只有重新推翻再来。而很多企业就不得不一次次地将系统全部推翻，一次次地重新再来。
选择有成功案例、有丰富的商业管理经验和咨询能力的开发商，会为企业提供成熟经验的借鉴，少走弯路。毕竟在竞争如此激烈的环境中，时间和金钱都是一种
投入，因为信息系统的问题给企业带来的损失往往比看得到的金钱的损失更大，所损失的机遇和时间是不可挽回和再生的。
购买软件系统与购买其他商品不同。买硬件是“银货两讫、一锤子买卖”，软件作为特殊的商品、作为一种思想的载体，合约的签订只是双方合作的开始。既然
是一种思想和管理方法，则这些必然会随着企业的不断发展而发生变化，尤其是在目前国内商业发展迅猛的背景下，软件也要不断地与企业保持同步的发展，才能真正实现它对企业的价值。而此时企业与开发商也就走向了一条长期合作、共同发展的道路。
实施信息系统
是总经理项目
信息系统的最终受益人是企业的最高领导层，它的推行由于涉及到企业机构、权限的重组，而变成只有具备权利进行这些变革的人才能真正地进行推进。而有这
样权利的人，一般是负责企业运作的第一责任人，即总经理。
企业在推行系统时，总经理首先要了解企业一些公众的心理：经如企业的各级员工往往保持着对以前操作方式的习惯心理；对电脑的使用产生一种可能被替代的
恐惧与排斥心理；也有对信息系统使用持不信任态度的怀疑性排斥心理；此外，信息系统的使用将传统的金字塔管理变为扁平管理，一切以对信息的权限作为控制，使以前无法暴露的灰色行为，将被一览无遗；素质较低或年龄较大的员工对操作电脑系统具有畏惧心理。这些如果没有妥善的培训或疏导，都将成为系统应用的极大障碍。
所以，解决如上问题的有效手段是：
1、进行培训和健全考核监督制度，为员工创造良好的条件，提供充分的学习和提高的机会。
2、若碰到拒不执行和配合的，只有“不换脑袋，就换人”，进行强行推进。
3、从改革企业的体制、建立优秀企业文化、提高全体人员素质、加强人员稳定性入手，保证系统实施过程中的协调和一致。
实现全局最优
而非局部最优
在引入信息系统的企业中，在制定流程时往往有一个误区，就是认为流程越全面越细越好。但我们可以看下面的一个运算结果：（95%）10=59%→（95%）3=85.7%即在一个作业中，如果每个环节的效率是95%，如果有十个环节，最终效率是59%；而当环节减少到只有三个的时候效率则达到了85.7%。说明流程越细，环节越多，必然带来效率越低下，使得企业不得不靠增加库存、增加人员和增加额外的费用来补偿效率低下的不足。要达到整体流程的最优，靠各部门的需求汇总是低效的，因为各部门提需求时往往仅站在部门自身利益的角度考虑，虽然对部门是最优方案，但只有企业整体的高效才是最终的高效。实现全局最优的手段，是企业“一把手”亲自领导进行的企业流程重组（BPR）、组织结构重组、资源重组和权利的重新分配。
信息管理需阶段性推进
一个信息系统从使用到成熟再到提高，是一个比较长的过程。只有遵循数据处理的阶段性，信息系统才能健康发展。六个阶段如图1所示。
现以一个连锁企业开始实施系统，即进行数字化建设的过程为例。初始阶段：企业首先应为应用系统做整体流程策划和基本资料的准备，进行总部、“配送”核心系统的实施；推广阶段：总部、“配送”系统稳定后，先从1-2家门店试点开始，以门店核心模块为主，完成门店与总部的信息交换、物流过程。然后再逐步推广门店系统，直至完成所有门店的联网工作。控制阶段：所有门店联网完成后，进行准确、及时的基本数据采集的调整工作。集成阶段：再考虑自动补货、自动配货、财务接口等高级模块应用的工作。管理阶段：进入数据的全面启用和介入管理决策。最后，系统步入成熟阶段。
当然，以上是新上项目的一个数据处理发展过程，实际上每个企业在不同阶段的发展过程中，对具体问题的解决方法也是不同的。随时都会进行以上六个阶段的
周期重复，随着每次重复时起点的不断升高，整个企业的数据应用水平也就随之逐步提高了。
某家超市企业在系统实施初始阶段，提出坚持要财务与业务一开始就通过接口同步运行，但实际运作了一年下来，事情就变得复杂了，因为系统在初始阶段很容
易因为串码的问题出现盈余和损耗数字很大的情况。这个现象在进销存系统中可以允许存在，但在财务系统中，损耗商品的进货发票不能抵扣，仅这一项，这家企业就少了进项抵扣税几十万元。所以在客观条件不成熟的情况下，违背客观规律必然会酿成苦果，而这个责任最终也只能由企业自己承担。
信息系统的顺利使用
需要管理的配合
商业管理信息系统与工业管理信息系统的重要区别之一在于：工业系统是闭环系统，而商业系统是开环系统。系统信息通过基本资料录入、进货、定货、盘点、
零售等各个环节采集进来，其中任意一个环节的数据录入出现问题，都将导致最终报表的不准确，而报表不准确就意味着企业决策者无法根据报表决定企业的运作，更谈不上数据分析和决策支持了。这也是我们目前大部分使用了信息系统的企业普遍存在的问题。究竟是什么原因导致了数据采集的不准确呢？一些企业错误地将数据准确性作为考核信息部的一个指标，认为保证数据的准确性肯定应该是信息部的责任。其实数据不准确更多的是源于管理上存在的问题，正因为它的数据源头非常多，所以各环节的问题不是信息部都能解决的了的，最终数据采集的成败将由最高管理层对数据采集各环节的管理力度所决定。而数据采集的成败又将最终决定整个信息系统应用的成败。
此外，信息系统并不是万能系统。系统应用的过程中，有些问题是信息系统擅长解决的，如
：大量的、重复的、规范的事务处理。而有些问题是信息系统不擅长解决的，如：特殊的、偶然的、不规范的经营管理内容。让信息系统做不擅长的
工作，势必在应用的过程中，投入的管理成本远远大于它所产生的效益。对这种灵活、多变的情况，不妨采用人为处理或通过制度的限制，尽量避免不规范的行为频繁发生，从而真正实现企业简单复制、快速扩张、规模效益的目标。
（作者单位：上海海鼎信息工程股份有限公司）
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